Comment développer et gérer la politique commerciale dans une PME

Le commercial est la base du développement des entreprises quelle que soit leur taille. Dans une PME, les contraintes du quotidien rendent difficiles la mise en place d’une stratégie. Or les besoins existent et les Chefs d’Entreprise en ont conscience et souhaitent être conseillés. Nous développons dans cet article une stratégie commerciale pour les PME en trois étapes.

1 / Déterminer ses objectifs commerciaux

Toute stratégie d’entreprise, et a fortiori toute stratégie commerciale, se bâtit à partir d’objectifs. Véritables guides de la démarche commerciale, ces derniers permettent d’anticiper, de prendre des décisions, bref de gérer au mieux l’activité. La politique commerciale se fonde tout d’abord sur un objectif global d’entreprise, éventuellement inclus dans un plan pluriannuel. Par exemple, il peut s’agir de gagner 10 % de parts de marché ou deux points de marge à telle échéance, de conquérir un nouveau type de clients, ou encore de réaliser tant de chiffre d’affaires annuel en trois ans. Bien sûr, ces objectifs peuvent être cumulés. La crise marque un coup d’arrêt aux plans trop ambitieux. Désormais, les PME fixent leurs objectifs à court terme: au mois, voire à la semaine pour les plus prudentes.

Les objectifs commerciaux nécessitent une fixation des priorités. Si la priorité concerne le portefeuille clients, l’état des lieux devra s’attacher à analyser la composition de ce portefeuille avec le nombre de clients stratégiques, les clients actifs, les prospects, etc. Et définir des objectifs de chiffre d’affaires par client propre à apporter de la croissance. La conjoncture actuelle entraîne une recherche accrue de gains de productivité: aussi, constate-t-on plus d’objectifs de moyens, portant par exemple sur le nombre de rendez-vous à fournir ou de déplacements à effectuer pour décrocher une commande.

Analyser son marché. La définition d’objectifs globaux doit, en outre, tenir compte de l’environnement. Dans le contexte de crise actuel, la flexibilité est le maître mot et les PME doivent s’adapter à leur marché et aux pratiques de la concurrence pour bâtir leurs objectifs. Les commerciaux avaient pour consigne de ne pas accorder plus de 10 % de remise aux clients? Si le principal concurrent casse ses prix, mieux vaut revoir ses pratiques et ses objectifs plutôt que de risquer d’être hors-jeu.

Contrôler les objectifs. Les objectifs évoluent dans le temps. La crise impose de réinventer la façon de suivre ses objectifs et les moyens accordés pour les atteindre. Une fois par trimestre, au moins, vous devrez les comparer à la stratégie de l’entreprise et à l’évolution de votre marché. Tout en restant vigilant et réactif à chaque changement de votre environnement, cela implique le contrôle continu de vos objectifs commerciaux.

2/ Bâtir son plan d’actions commerciales

Le plan d’actions commerciales (Pac) découle directement de la stratégie globale de l’entreprise. S’appuyant sur un objectif précis (augmenter les ventes ou la marge, conquérir de nouveaux clients, lancer un produit…), il décrit les moyens mis en œuvre par le service commercial pour atteindre l’objectif. Il est donc le point clé du responsable commercial et de toute son équipe, valable généralement un an. Le manager l’établit en fin d’année, juste après l’élaboration du budget prévisionnel de l’entreprise. Car, comme tous les services tenus à un objectif, le service commercial doit connaître précisément les moyens dont il dispose. Moyens humains (possibilités de recrutement, de recours à la sous-traitance…), moyens financiers (pour accorder des primes, communiquer…), modification de gamme ou lancement de produits entrent donc en ligne de compte.

3/ Piloter son équipe de vente

Constituer une équipe performante et motivée n’est pas chose aisée, d’autant que la fonction marketing séduit de plus en plus les jeunes diplômés, et se pose en rivale.

Analyser ses besoins. Avant de lancer les premiers recrutements, il convient tout d’abord de s’interroger sur les bons profils. Votre entreprise a-t-elle besoin d’un, d’un agent commercial ou de vendeurs intégrés? Tout dépend de votre stratégie. Les sociétés qui cherchent à défricher un marché, une zone géographique, ou à s’implanter à l’étranger sont la cible favorite des agents. Car ces derniers sont des spécialistes de la vente axés sur un domaine d’activité, un secteur géographique, ou encore un profil de clients. Pour trouver la perle rare, les canaux classiques (petites annonces, cabinets de recrutement, etc.) peuvent être adoptés. Cette technique consiste à solliciter ses collaborateurs et à les rémunérer s’ils aident à l’embauche l’une de leurs connaissances. La rémunération doit être à la fois incitative et proportionnée au profil de la personne.

Mixer rémunération et motivation. Côté profils, un bon équilibre entre vendeurs juniors et seniors permet d’apporter de la concurrence. Les premiers se nourrissent de l’expérience des seconds, lesquels valorisent leur ancienneté en jouant les «coaches». Un bon commercial n’est pas nécessairement un bon manager. Aussi faut-il réfléchir à deux fois avant de responsabiliser un excellent vendeur, surtout s’il s’épanouit dans sa fonction. Si la rémunération des commerciaux est un paramètre important de leur recrutement et de leur motivation, elle n’est pas le seul. Il est d’usage de payer les commerciaux au fixe et au variable, celui-ci étant calculé sur des critères quantitatifs comme le chiffre d’affaires et la marge.

Assurer un suivi régulier. De nombreux outils permettent au manager commercial de piloter plus efficacement son équipe. La formation, tout d’abord, intervient à chaque stade de la carrière d’un vendeur.  Pour suivre, au jour le jour, les performances de l’équipe, le directeur commercial doit s’appuyer sur des tableaux de bord de deux types. Le premier synthétise les indicateurs de production: nombre de ventes, pour tel chiffre d’affaires et telle marge, avec tel type de produits à tel prix, etc. Le second tableau de bord recense l’activité: nombre de contacts argumentés opérés par jour, nombre de devis, taux de transformation des devis en contrats, projets en cours, projets signés, etc. Un outil de gestion de la relation client est indispensable pour harmoniser et analyser ces données, nourries par le reporting des commerciaux.